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EL ICEBERG DE LA COLABORACIÓN.

La mayoría de las actividades que generan valor en una organización NO se encuentran a simple vista, están escondidas.

Cuando hablamos de trabajo en equipo, generalmente sólo alcanzamos a vislumbrar la parte superior del iceberg, es decir; nos acordamos de/nos vienen a la cabeza una serie de equipos que se constituyen y que coordinan sus acciones para obtener una serie de resultados.

No alcanzamos a conocer (y por consiguiente a reconocer) lo que ocurre por debajo de la línea de flotación del iceberg: la verdadera base que sustenta el iceberg y lo hace tan grande es lo que no se puede ver a simple vista.

Rara vez llegamos a identificar cómo han gestionado las personas que conforman los equipos de trabajo los recursos para acceder al conocimiento y a la información necesaria para alcanzar los objetivos fijados y cómo han gestionado sus habilidades personales en el desarrollo del proceso.

Normalmente, en la parte del iceberg que no podemos contemplar, nos solemos encontrar con:

1. La construcción de las relaciones personales que se establecen entre las personas del equipo y que muchas veces son las que garantizan la consecución de los objetivos.
2. La construcción de una conciencia compartida que finalmente hace traccionar al equipo hacia las metas fijadas.
3. Las contribuciones directas e indirectas que han realizado las personas ajenas al equipo y las características de la relación (informal) que se mantiene con ellos.
4. La capacidad de acceder a personas ajenas a la propia organización y la capacidad de hacer que éstas puedan realizar aportaciones puntuales en clave de excelencia al desarrollo del equipo.

Una organización que pretende fomentar el trabajo en equipo debe fijarse en la parte del iceberg que no se ve. Si se desea alcanzar la eficiencia, realizar tal esfuerzo se considera imprescindible.

(Adaptación libre de un post elaborado por Oscar Berg, con título similar)

10 frases de Hegel

Recientemente he podido leer las aportaciones que realizó Hegel a la labor educativa, a la labor docente. He contemplado contradicciones con las ideas que Rousseau explicitó en su libro "Emilio, o De la Educación" -que sigue siendo un referente para algunos pedagogos actuales- y he compartido su axioma que sostiene que lo verdaderamente importante es subrayar el hecho de ser independientes en cuanto a los aprendizajes dirigidos.

A continuación presento un prezi en el que resumo 10 frases de Hegel que me han parecido interesantes. Hablan sobre el valor a equivocarse, la pasión, el miedo al error...

10 frases de Hegel on Prezi

ELEMENTOS PARA EL CAMBIO EN LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS

A continuación ajunto la traducción que he realizado -adpatada libremente en cierta manera y resumida- al castellano de unas reflexiones realizadas por Robert. J. Sternberg (profesor de psicología y educación en la Universidad Estatal de Oklahoma) en torno a las dificultades para el cambio organizacional en las instituciones educativas y la importancia que posee el propio cambio:

“Los centros educativos y las universidades reflexionan, forman y pregonan el cambio en las organizaciones, pero en muchos casos ellas mismas poseen serias dificultades para desarrollar tales cambios (...)

El cambio organizacional en la comunidad educativa requiere de 5 elementos y se tienen que alcanzar los cinco para que la institución no se mantenga estática:

I. Capacidad para el cambio > Personas adecuadas al mando

El centro no podrá desarrollar un cambio organizacional si no posee los recursos materiales y financieros necesarios, pero sobre todo fallará si no acierta en las personas que deben pilotar el cambio.

II. Creer en la capacidad de la institución para el cambio > Éstas personas sí pueden

Los stakelholders clave deben creer en la capacidad de cambio que alberga la institución; En ocasiones, éstos perciben la organización atascada y ésta creencia genera un círculo vicioso que es complicado superar.

III. Desear el cambio > No mirar hacia atrás

Existen instituciones con la capacidad necesaria para desarrollar el cambio, pero por alguna razón u otra, los stakeholders clave no lo desean. Una institución que se cree exitosa y/o eficiente en algún espacio determinado, probablemente se encontrará atascada en el presente o en el pasado porque se ha introducido en un ciclo de mantenimiento de la reputación que le impide ver más allá.

IV. No tener miedo a mostrar que se está cambiando > Cambiar no implica debilitarse

En algunas instituciones educativas el mostrar al exterior que se está en un proceso de cambio genera miedos. Alumnado y personal pueden tener una determinada imagen del centro que quieran seguir manteniendo. Este hecho, obviamente, ejerce como barrera a cualquier tipo de transformación.

V. Coraje para trasladar ideas en acciones > El proyecto común sobre el interés personal

Un cambio organizacional relevante requiere coraje, dado que las propuestas de cambio muchas veces generan rechazo al verse alterados determinados intereses personales. Algunos grupos de la propia institución han podido realizar un esfuerzo verdaderamente notable -en años- en alinear sus intereses personales al estado de las cosas y pueden llegar a entender que una propuesta de cambio puede alterar su bienestar.

(..)

i) Una institución educativa que no cambie se verá inevitablemente y en algún momento determinado por detrás de aquellas que han sido más dinámicas.

ii) Una institución educativa que es dinámica cambiará y, si se demuestra que el cambio no ha proporcionado el valor que se esperaba de él, tendrá la capacidad de redireccionar su política hacia estadios más sostenibles”.

CREATIVIDAD Y TIEMPO LIMITADO

La creatividad no se desarrolla presionando con la existencia de tiempo limitado; es una cuestión de libertad, juego y diversión.